1.Εννοιολογικό πλαίσιο «παρακίνησης» και «εργασιακής ικανοποίησης»
Δεν υπάρχει αμφιβολία πως οι έννοιες «παρακίνηση» (motivation) και «εργασιακή ικανοποίηση» (job satisfaction) αποτελούν πεδίο ευρείας συζήτησης και προβληματισμού στη δημόσια διοίκηση, αναφορικά κυρίως με τη δυνατότητα ύπαρξής τους ή μη. Πολλοί είναι εκείνοι που θεωρούν τις εν λόγω έννοιες αδύνατες και μη επιτεύξιμες στην ελληνική δημόσια διοίκηση.
Στο εν λόγω άρθρο, γίνεται προσπάθεια παρουσίασης των ανωτέρω εννοιών τόσο στην Ελλάδα, όσο και σε διεθνείς χώρες.
Ας ξεκινήσουμε την ανάλυσή μας με τους ορισμούς των προαναφερθεισών εννοιών. Υπάρχει πληθώρα ορισμών για τις έννοιες της παρακίνησης και της εργασιακής ικανοποίησης τόσο στην ελληνική, όσο και στη διεθνή βιβλιογραφία, αλλά θα αρκεστούμε στους κάτωθι. H παρακίνηση ή κίνητρο ταυτίζεται με τις ανάγκες και τις επιθυμίες στα άτομα. Αποτελεί μία διαδικασία ενθάρρυνσης των ανθρώπων σε ενέργειες για την επίτευξη των στόχων. Στο πλαίσιο του στόχου εργασίας, οι ψυχολογικοί παράγοντες που διεγείρουν τη συμπεριφορά των ανθρώπων μπορεί να είναι οι εξής[1]:
- Επιθυμία για χρήματα
- Επιτυχία
- Αναγνώριση
- Ικανοποίηση από την εργασία
- Ομαδική εργασία, κ.λπ.
Μία από τις πιο σημαντικές λειτουργίες της διοίκησης είναι να δημιουργήσει προθυμία μεταξύ των εργαζομένων να αποδώσουν με τον καλύτερο δυνατό τρόπο. Επομένως, ο ρόλος ενός ηγέτη είναι να προκαλέσει το ενδιαφέρον για την απόδοση των εργαζομένων στις θέσεις εργασίας τους. Η διαδικασία του κινήτρου αποτελείται από τα κάτωθι τρία στάδια:
- Μία αισθητή ανάγκη
- Ένα ερέθισμα
- Στην περίπτωση ικανοποίησης των αναγκών, η ικανοποίηση ή η επίτευξη των στόχων.
Επομένως, η παρακίνηση αποτελεί ένα ψυχολογικό φαινόμενο, σύμφωνα με το οποίο οι ανάγκες και οι επιθυμίες των ατόμων πρέπει να αντιμετωπιστούν διαμορφώνοντας ένα σχέδιο κινήτρων[2]. Σύμφωνα με τους Robbins & Judge[3], η παρακίνηση ταυτίζεται με τις διεργασίες – διαδικασίες που εξηγούν την ένταση, την κατεύθυνση και την επιμονή των προσπαθειών ενός ατόμου για την απόκτηση του στόχου.
Ένας ολοκληρωμένος ορισμός της εργασιακής ικανοποίησης αναφέρει πως πρόκειται για «μία ευχάριστη ή θετική συναισθηματική κατάσταση, η οποία προκύπτει από την εκτίμηση της εργασιακής ή επαγγελματικής εμπειρίας». Η ικανοποίηση από την εργασία είναι αποτέλεσμα της αντίληψης των εργαζομένων για το πόσο καλά η εργασία τους παρέχει πράγματα που θεωρούνται σπουδαία. Γενικά, επικρατεί η καθολική αντίληψη πως η ικανοποίηση από την εργασία είναι ιδιαίτερα σημαντικό γεγονός. Στην αντίθετη περίπτωση, επικρατεί «μία μη ικανοποιημένη ανάγκη που δημιουργεί φαινόμενα έντασης ή ανισορροπίας, αναγκάζοντας το άτομο να κινηθεί σε ένα κατευθυνόμενο προς τον στόχο μοτίβο προς την αποκατάσταση της ισορροπίας για την ικανοποίηση της ανάγκης αυτής»[4].
Σύμφωνα με τον Locke[5], (1976) η εργασιακή ικανοποίηση ταυτίζεται με μία ευχάριστη ή θετική συναισθηματική κατάσταση, η οποία προκύπτει από την εκτίμηση της εργασίας κάποιου και από τις εργασιακές εμπειρίες. Όσο πιο ευτυχισμένο είναι το άτομο, τόσο υψηλότερο είναι το επίπεδο ικανοποίησης από την εργασία.
2.Παρακίνηση και εργασιακή ικανοποίηση στην ελληνική δημόσια διοίκηση
Αναντίρρητα, τα τελευταία χρόνια η ελληνική δημόσια διοίκηση έχει κάνει σημαντικά βήματα εκσυγχρονισμού, αναφορικά κυρίως με καινοτόμες μεθόδους, έννοιες και δεδομένα τόσο στον τομέα της τεχνολογίας, όσο και στο ανθρώπινο δυναμικό της. Παρόλα αυτά, πολλοί εργαζόμενοι στο δημόσιο τομέα δεν αισθάνονται ικανοποίηση από την εργασία τους, ενώ η παρακίνηση πολλές φορές αποτελεί ιδεατή έννοια.
Σύμφωνα με τους Perry και Wise[6], η παρακίνηση στο δημόσιο τομέα ορίζεται ως «η ατομική προδιάθεση να ανταποκριθεί κάποιος σε κίνητρα που δημιουργούνται αρχικά ή αποκλειστικά σε δημόσιες υπηρεσίες και οργανισμούς». Οι εν λόγω ερευνητές αποτυπώνουν τις εξής κατηγορίες κινήτρων, σύμφωνα με τις οποίες επηρεάζεται η συμπεριφορά των δημοσίων υπαλλήλων:
- Τα ορθολογικά κίνητρα (rational public service motives), τα οποία συνδέονται με την τάση του εργαζομένου να αυξήσει το προσωπικό του όφελος.
- Τα κίνητρα που βασίζονται σε πρότυπα (norm based motives), τα οποία συνδέονται με την επιθυμία του εργαζομένου να εξυπηρετήσει το δημόσιο συμφέρον.
- Τα συναισθηματικά κίνητρα (affective motives), τα οποία συνδέονται με τη θέληση και την επιθυμία του εργαζομένου να βοηθήσει άλλα άτομα.
Σύμφωνα με τους Raudeliuniene και Kavaliauskiene[7], οι παράγοντες υποκίνησης των δημοσίων υπαλλήλων είναι οι εξής:
• Οι υλικές απολαβές, όπως μισθός, παροχές κ.ά.
• Οι παράγοντες αναγνώρισης, όπως βραβεία, δημόσιοι έπαινοι, ευχαριστίες κ.ά.
• Οι παράγοντες αυτοέκφρασης, όπως συνεχής βελτίωση κ.ά.
• Οι κοινωνικοί παράγοντες, όπως ηγεσία, ψυχολογικό κλίμα κ.ά.
• Οι παράγοντες ασφάλειας, όπως συνθήκες εργασίας, κοινωνική ασφάλιση, κ.ά.
Σύμφωνα με όσα ισχύουν στην ελληνική δημόσια διοίκηση, πολλοί εργαζόμενοι έχουν δυσκολία εξεύρεσης κινήτρων, λόγω της γραφειοκρατικής φύσης και της στενότητας που επικρατεί στο δημόσιο τομέα. Τα κίνητρα δεν είναι μόνο οικονομικής φύσεως, καθώς αναμφίβολα οι εργαζόμενοι στο δημόσιο τομέα αμείβονται λιγότερο από τον ιδιωτικό τομέα, αλλά αφορούν και την εξέλιξη των υπαλλήλων, καθώς οι κρίσεις τους και ιδιαίτερα όσον αφορά τις θέσεις ευθύνης γίνονται σε πολύ αραιά διαστήματα. Επίσης, η δύσκολη εργασιακή ευελιξία και η έλλειψη καταρτισμένου ανθρώπινου δυναμικού αποτελούν παράγοντες – εμπόδια για την εργασιακή ικανοποίηση των δημοσίων υπαλλήλων.
Ύστερα από έρευνα του Δ. Μπουραντά[8], διαπιστώθηκε ότι υπάρχουν οι εξής παράγοντες που συμβάλλουν αρνητικά στην παρακίνηση των δημοσίων υπαλλήλων:
- To περιεχόμενο και τα χαρακτηριστικά της εργασίας (έλλειψη ποικιλίας και σπουδαιότητας καθηκόντων, έλλειψη αυτονομίας και ανατροφοδότησης των αποτελεσμάτων της προσπάθειάς τους).
- Σύγχυση και σύγκρουση ρόλων, πολιτικών και διαδικασιών.
- Έλλειψη σύνδεσης μεταξύ προσπάθειας – αποτελέσματος – ανταμοιβής.
- Το οργανωσιακό κλίμα της δημόσιας διοίκησης δεν αναγνωρίζει την εργασιακή προσπάθεια και δεν προσφέρει ευκαιρίες για βελτίωση της απόδοσης των υπαλλήλων.
- Κακή ποιότητα ηγεσίας σε όλα τα ιεραρχικά επίπεδα.
Στον αντίποδα των προαναφερθέντων χαρακτηριστικών, αξίζει να επισημανθεί πως σύμφωνα με τους Perry και Hondeghem[9], ο δημόσιος τομέας προσφέρει ισχυρούς παράγοντες εξωγενούς παρακίνησης που μπορεί να ελκύουν τα άτομα, όπως η εργασιακή ασφάλεια, η καριέρα, οι ευκαιρίες ανάπτυξης και το σύστημα συνταξιοδότησης.
Επίσης, ο Vandenabeele[10] έχει προσδιορίσει την ποιότητα ζωής ως ένα ελκυστικό στοιχείο εργασίας στο δημόσιο τομέα, καθώς τα άτομα διαμορφώνουν την εντύπωση ότι ο δημόσιος τομέας προσφέρει μεγαλύτερη ευελιξία για εκείνους που συνδυάζουν εργασία και οικογενειακές ή άλλες υποχρεώσεις.
3. Παρακίνηση και εργασιακή ικανοποίηση στη διεθνή δημόσια διοίκηση
Στην ενότητα αυτή θα παρουσιάσουμε αποτελέσματα ερευνών που αφορούν την εργασιακή ικανοποίηση στη διεθνή δημόσια διοίκηση.
Οι Naff και Crum[11] στην έρευνά τους που πραγματοποιήθηκε σε 10.000 δημοσίους υπαλλήλους αμερικάνικων δημόσιων οργανισμών εντόπισαν ότι οι γυναίκες παρακινούνται λίγο περισσότερο σε σχέση με τους άντρες δημοσίους υπαλλήλους. Σύμφωνα με την εν λόγω έρευνα, οι γυναίκες δημόσιοι υπάλληλοι έχουν μεγαλύτερη ανάγκη για ευγενική συμπεριφορά και κατανόηση. Επίσης, διαφορές εντοπίστηκαν αναφορικά με το επίπεδο εκπαίδευσης. Δημόσιοι υπάλληλοι με ανώτερη εκπαίδευση έχουν υψηλότερο βαθμό παρακίνησης σε σχέση με τους απόφοιτους λυκείου.
Σύμφωνα με τους Wright και Pandey[12], μία καλά καθορισμένη αποστολή με σαφήνεια στόχων που υπηρετεί το δημόσιο συμφέρον μπορεί να ενισχύσει την αποδοχή και την δέσμευση από τους εργαζομένους και μπορεί να οδηγήσει στην ταύτιση με την αποστολή και κατά συνέπεια στην εργασιακή παρακίνηση. Οι ερευνητές παρατήρησαν πως σε οργανισμούς με αποστολή που χαίρει ευρείας αποδοχής παρουσιάζεται αυξημένη η εργασιακή ικανοποίηση και μειωμένες οι εργασιακές απουσίες. Σύμφωνα με τα πορίσματα έρευνας του E.Camilleri[13] σε 3.400 δημοσίους υπαλλήλους στην Μάλτα, η αντίληψη που έχουν οι εργαζόμενοι για τον οργανισμό τους, οι σχέσεις που έχουν με τον προϊστάμενό τους και τα χαρακτηριστικά της εργασίας τους βρίσκονται σε θετική συσχέτιση με την παρακίνησή τους. Αντιθέτως, οι συγκρούσεις στο εργασιακό περιβάλλον και η ασάφεια των στόχων που τίθενται λειτουργούν αρνητικά στην παρακίνηση των δημοσίων υπαλλήλων[14].
Το 2004 δημοσιεύθηκε έρευνα του Ολλανδού καθηγητή Bram Steijn, ο οποίος ανέλυσε τα δεδομένα που συνέλεξε από 14.212 δημόσιους υπαλλήλους του Υπουργείου Εσωτερικών της Ολλανδίας[15]. Ο Steijn χρησιμοποίησε ως μεταβλητές χαρακτηριστικά στοιχεία της εργασίας, της οργάνωσης της υπηρεσίας, της διαχείρισης του ανθρώπινου δυναμικού, δημογραφικά στοιχεία, καθώς επίσης και τη μεταβλητή της εργασιακής ικανοποίησης. Τα ευρήματα της έρευνας έδειξαν ότι οι απολαβές, τα δημογραφικά στοιχεία και οι συνθήκες εργασίας είχαν μικρότερη επίδραση στην ικανοποίηση των υπαλλήλων. Εξαίρεση αποτέλεσαν οι δικαστικοί λειτουργοί, οι οποίοι ήταν ικανοποιημένοι από το μισθό τους. Αντίθετα, η εσωτερική οργάνωση της υπηρεσίας και η διαχείριση των ανθρώπων φάνηκε να έχουν μεγάλη επίδραση στην ικανοποίησή τους[16]. Χαμηλή ικανοποίηση ένιωθαν οι δημόσιοι υπάλληλοι από την εξέλιξη που είχαν στην εργασία τους και από τις συνθήκες που επικρατούσαν σε αυτή, γεγονός που οδήγησε στο συμπέρασμα ότι οι Ολλανδοί ικανοποιούνται περισσότερο από τους εσωτερικούς παράγοντες και λιγότερο από τους εξωτερικούς[17]. Το 2011 το Βρετανικό Ινστιτούτο Εργασιακών Σχέσεων και Απασχόλησης σε συνεργασία με το Υπουργείο Επιχειρήσεων Καινοτομίας και Δεξιοτήτων της χώρας, το Οικονομικό και Κοινωνικό Συμβούλιο Έρευνας, το Εθνικό Ινστιτούτο Οικονομικών και Κοινωνικών Ερευνών, τη Συμβουλευτική Συνδιαλλαγή και Διαιτησία και την Επιτροπή Απασχόλησης και Δεξιοτήτων προχώρησαν στην έκτη κατά σειρά έρευνα με θέμα την εργασιακή ασφάλεια ως παράγοντα μέτρησης της εργασιακής ικανοποίησης των υπαλλήλων του ιδιωτικού και του δημόσιου τομέα της Μ. Βρετανίας[18].
Στο σημείο αυτό αξίζει να αναφερθούμε σε μεταρρυθμίσεις στη δημόσια διοίκηση ευρωπαϊκών χωρών, με στόχο την αύξηση τόσο της εργασιακής ικανοποίησης, όσο και της παρακίνησης. Μία μελέτη[19] που εκπονήθηκε από το Ομοσπονδιακό Υπουργείο στη Γερμανία έδειξε ότι έως το 2012, τα συστήματα διαχείρισης διεργασιών είχαν εισαχθεί στο 36% των ομοσπονδιακών δομών και η εφαρμογή ήταν σε «πρώιμο στάδιο».
Στην Ουγγαρία, το Magyary Development Program και το Πρόγραμμα Ανάπτυξης Δημόσιας Διοίκησης Magyary Zoltán έχουν εκσυγχρονίσει πολλές πτυχές της δημόσιας διοίκησης και έχουν καταφέρει να αναπτύξουν μία αποτελεσματική, διαφανή, υψηλής ποιότητας και ανταγωνιστική δημόσια διοίκηση, με ιδιαίτερη έμφαση στην κεντρική δημόσια διοίκηση. Στην Ιταλία, αρκετές διαρθρωτικές μεταρρυθμίσεις που υποστηρίζονται από τους νόμους του 2008 και 2009 έχουν προσπαθήσει να εισαγάγουν αυστηρότερους κανονισμούς σχετικά με το ανθρώπινο δυναμικό και τις τεχνικές διαχείρισης, συμπεριλαμβανομένης της εισαγωγής συστημάτων αμοιβών που σχετίζονται με την απόδοση του ατόμου και όχι με τη συλλογική απόδοση, όπως ίσχυε μέχρι τότε.
Η κυβέρνηση του Λουξεμβούργου προσπάθησε τα τελευταία χρόνια να μεταρρυθμίσει και να εκσυγχρονίσει τόσο τη δική της δομή, όσο και τη δομή της κυβέρνησης και της κεντρικής δημόσιας διοίκησης, με στόχο την ποιότητα, την αποτελεσματικότητα και τη διαφάνεια. Χαρακτηριστικό παράδειγμα αποτελεί το κυβερνητικό πρόγραμμα του Λουξεμβούργου (2009–2014), το οποίο τονίζει την ανάγκη αλλαγής του τρόπου λειτουργίας της δημόσιας υπηρεσίας και του τρόπου πολιτικής με τον οποίο πληρώνονται οι υπάλληλοι, δίνοντας αυξανόμενη προσοχή στην αναγνώριση της εμπειρίας, στη δια βίου εκπαίδευση και στην ανάληψη ευθύνης.
Στη Μάλτα, ο νόμος περί δημόσιας διοίκησης που τέθηκε σε εφαρμογή το 2009, είχε ως σκοπό τη βελτίωση της ευελιξίας στη διαχείριση της δημόσιας διοίκησης, καθώς και τον καλύτερο ορισμό των εξουσιών μεταξύ των διοικητικών επιπέδων. Επίσης, ο εν λόγω νόμος εισάγει διάφορους μηχανισμούς που αποσκοπούν στη διασφάλιση δικαιοσύνης και αξιοκρατίας σε διορισμούς σε κυβερνητικούς φορείς.
Στην Πολωνία, μία από τις πιο σημαντικές διαρθρωτικές μεταρρυθμίσεις αναφέρεται στην πράξη για τις δημόσιες υπηρεσίες του 2009, η οποία επανέφερε τις υψηλότερες διοικητικές θέσεις στην πολιτική υπηρεσία. Η πράξη αυτή, την περίοδο 2006-2008 καταργήθηκε από την προηγούμενη κυβέρνηση για να γίνουν οι διευθυντικές θέσεις στη δημόσια διοίκηση πιο ευέλικτες και επιρρεπείς σε πολιτική παρέμβαση.
Στο Ηνωμένο Βασίλειο, οι αλλαγές στο δημόσιο τομέα αντικατοπτρίζουν την πολιτική πρόθεση να μειωθεί το μέγεθός του, ως μέρος των διαρθρωτικών αλλαγών στην οικονομία. Η εν λόγω τάση πηγάζει από την πεποίθηση ότι ο ιδιωτικός τομέας είναι καλύτερος από το δημόσιο για την παροχή οικονομικά αποδοτικών υπηρεσιών. Επίσης, διαφαίνεται μία υποκείμενη πίστη στην αποτελεσματικότητα της ελεύθερης αγοράς για να προσφέρει στους φορολογούμενους την καλύτερη σχέση ποιότητας/τιμής[20].
Όλα τα ανωτέρω αποτελούν προσπάθειες εκσυγχρονισμού της δημόσιας διοίκησης και αποσκοπούν στην παρακίνηση και την εργασιακή ικανοποίηση του ανθρώπινου δυναμικού της.
4. Συμπέρασμα
Προς επίρρωση των παραπάνω, γίνεται κατανοητό πως η ελληνική δημόσια διοίκηση έχει ακόμα βήματα να κάνει για την επίτευξη της παρακίνησης και της εργασιακής ικανοποίησης του ανθρώπινου δυναμικού της, αν και έχουν συντελεστεί σημαντικές ενέργειες για τη βελτίωση του γραφειοκρατικού τρόπου λειτουργίας της. Αντίθετα, από την προαναφερθείσα ανάλυση διαπιστώσαμε πως τόσο η αμερικανική, όσο και η ευρωπαϊκή δημόσια διοίκηση έχουν προβεί σε σημαντικές ενέργειες και διαρθρωτικές μεταρρυθμίσεις για την αύξηση της παρακίνησης και της εργασιακής απόδοσης των υπαλλήλων τους.
Αναμφίβολα, η παρακίνηση και η εργασιακή ικανοποίηση αποτελούν πολύ σημαντικά χαρακτηριστικά για τους υπαλλήλους, καθώς ένας ευτυχισμένος υπάλληλος είναι περισσότερο αποδοτικός, με σκοπό τόσο την επίτευξη των τιθέμενων στόχων και την εύρυθμη λειτουργία του οργανισμού στον οποίο εργάζεται, όσο και την καταπολέμηση των εμποδίων που ενδέχεται να παρουσιαστούν.
Δείτε την Αρθρογραφία της Γεωργίας Τσάκνη εδώ
[1] https://www.managementstudyguide.com
[2] https://www.managementstudyguide.com
[3] Robbins & Judge (2011)
«Organizational Behavior», 14th Edition, Kelli J. Schutte, William
Jewell College
[4] Morris, V. (1953), «Motivation and morale in
industry», W.W. Norton &
Company
[5] Locke, E. A. (1976), «The nature and
causes of job satisfaction. Handbook of industrial and organizational
psychology», 1, 1297-1343.
[6] Perry J.L, Wise L.R. (1990) «The
Motivational Bases of Public Service» Public Administration Review, Vol.50,
No.3, 367-373
[7] Raudeliuniene, J. and Kavaliauskiene
I.M. (2013), «Analysis of factors motivating human resources in public sector»,
Procedia-Social and Behavioral Sciences.
[8] Μπουραντάς,
Δ. (2002), «Μάνατζμεντ», Εκδόσεις Μπένου, Αθήνα
[9] Perry J.L, Hondeghem A. (2008),
Motivation in Public Management: the Call of Public Service, Oxford: Oxford
University Press
[10] Vandenabeele W. (2008), Development
of a Public Service Motivation Measurement Scale: Corroborating and Extending
Perry’s Measurement Instrument, International Public Management Journal, vol
11, no 1, pp143-167
[11] Naff C.K., Crum J. (1999); Working
for America:Does Public Service Motivation make a difference?, Review of Public
Personnel Administration, vol.19, no 5, pp5-16
[12] Bradley E. Wright, Sanjay K. Pandey
(2011), Public Organizations and Mission Valence: When Does Mission Matter?,
Administration & Society ,Sage Publications
[13] Camilleri E. (2007), Antecedents
affecting public service motivation, Personnel Review, Vol.36, No 3, 356-377
[14] Παππά,
Μ. (2019), «Παρακίνηση εργαζομένων στον Δημόσιο Τομέα – Μελέτη Περίπτωσης ΕΦΚΑ
Ηπείρου και Λευκάδας», Διπλωματική Εργασία ΜΠΣ Λογιστική – Χρηματοοικονομική
και Διοικητική Επιστήμη, Πανεπιστήμιο Ιωαννίνων
[15] Ράλλη,
Α. (2018), «Εργασιακή ικανοποίηση και υποκίνηση. Μελέτη Περίπτωσης: Υπουργείο
Ανάπτυξης και Επενδύσεων», Διπλωματική εργασία ΠΜΣ στην Οικονομική και
Επιχειρησιακή Στρατηγική, Πανεπιστήμιο Πειραιώς
[16] Streijn, B. (2004), Human Resource Management and Job
Satisfaction in the Dutch Public Sector, Research Article
[17] Buljubasic, Ε. (2008), Relationship with co-workers and job
satisfaction.
[18] Ράλλη,
Α., ό.π.
[19] Working conditions in central public administration,
European foundation for the Improvement
of Living and Working Conditions (2013), https://www.eurofound.europa.eu
[20] Working conditions in central public administration, ό.π.
Σχόλια